Psykologisk trygghet – basis for koseklubb eller avgjørende for læring, utvikling og produktivitet?


I 2015 ble Volkswagen avslørt for juks med dieselmotorene sine for å kunne innfri myndighetenes utslippskrav. Skandalen har så langt kostet VW opptil 300 milliarder kroner. For 12 år siden introduserte Apple smart-telefonen. Det ble starten for en gigantisk nedtur for Nokia, - verdens til da største mobilprodusent. Omsetningen raste med 90 % i løpet av de 5 neste årene. Går vi litt lengre tilbake i historien finner vi et tilsvarende fall for Kodak først på 2000-tallet, - verdens største leverandør av celloidfilm gjennom årtier. Selskapet unngikk så vidt konkurs i 2012. Hvordan kunne dette skje? Årsakene er flere. Professor Amy Edmondson ved Harvard Business School har i sin forskning funnet minst et gjennomgående felles trekk: Fravær av psykologisk trygghet i selskapene.

I gamle Abraham Maslows behovspyramide er behovet for trygghet det nest mest grunnleggende etter fysiologiske behov (mat og klær). I trygghetsbehovet la Maslow behovet for sikkerhet og beskyttelse. Denne klassiske definisjonen er ikke så aktuell lengre. Det er følelsen av trygghet i deg selv og ift. omgivelsene dine som betyr noe. Behovet for denne slags trygghet er stort i en kompleks og uoversiktlig verden. Illustrasjonen under viser hvilken betydning psykologisk trygghet har for ytelse:

Felles for VW, Nokia og Kodak var at ledelsen var hellig overbevist om egen fortreffelighet mht. produkter og strategi. Ingeniører som kom med signaler om behov for endring og innovasjon, ble overhørt og til dels latterliggjort eller refset. Hos VW fryktet man konsernsjefen så til de grader at ingen gikk til han med problemer eller negative nyheter. Man brukte heller energi på innovativ kamuflering enn på reell innovasjon, fordi dette ga raskere måloppnåelse og positive nyheter for ledelsen. Ledelsen ønsket ikke negative nyheter. Det medførte at det ble ikke rapport oppover om utfordringer man stod overfor.

En leders verste mareritt bør være «The sound of silence», at du som leder ikke får den styringsinformasjon du trenger. Det fører fort til at man tror at alt går bra. Så er det ofte slik at en leder får den organisasjonen han eller hun gjør seg fortjent til. I de nevnte selskapene var ledelsen definitivt ikke «on top of the situation».

Amerikanske undersøkelser viser at bare 1 – 4 % av alle feil som begås er egentlig klanderverdige. Men derimot behandles mellom 70 og 90 % av feilene som klanderverdige. Dvs. at den som begår feilen utsettes for en ubegrunnet negativ reaksjon fra leder eller øvrige omgivelser. Hva slags effekt har dette på en organisasjon? Den uheldige konsekvens er at feil skjules eller får passere urapportert. Det gir igjen ingen feilretting, læring eller kvalitetssikring.

For mange virksomheter er innovasjon og utvikling det vesentligste for å lykkes. For andre er kvalitet og produktivitet det samme, for andre igjen er effektivitet og service bærende.

Hva skal til for å lykkes? Det er ikke nok å ha smarte, velutdannede og/eller i utgangspunktet motiverte og serviceinnstilte medarbeidere. Det må finnes et klima i organisasjonen som gjør ledere og medarbeidere komfortable med å lufte idéer og meninger, dele kompetanse og bekymringer, innrømme og rapportere feil og mangler. Organisasjonen må preges av psykologisk trygghet og åpenhet, - fryktløshet. Det betyr også at man føler seg trygg og tør ta sjanser mellommenneskelig ift. ledere og kolleger. Frykt er ingen motivator, men gir derimot ofte minstemåls prestasjon. Man gjør det man er sikker på man må, - og ikke mer.

Google er et av verdens største og mest innovative selskaper. Selskapet hadde et internt teamforskningsprosjekt, kalt Aristoteles, gående over fem år for å kartlegge forutsetningene for høy ytelse i team. Prosjektet konkluderte med at følgende fem faktorer er drivende ift. å få team til å fungere godt:

  • Klare mål

  • Pålitelige kolleger

  • Meningsfulle oppgaver

  • Tro på at arbeidet har en innvirkning og påvirkning videre

  • Psykologisk trygghet

Av disse er psykologisk trygghet ikke bare den viktigste, men også den bærende forutsetning for de øvrige fire. Dette bør ikke bare gjelde team, men hele organisasjonen.

Forutsetning for forbedring og læring, innovasjon og utvikling er en kulturell aksept i organisasjonen av at ingen ideer er dumme og at alle kan gjøre feil. Ikke bare det, men feil er naturlig i en forbedrings- eller utviklingsprosess. Den virkelige feilen er ikke å tillate feil!

Klar, direkte og åpen kommunikasjon er viktig for å redusere feil og uhell. Ledelsen må oppmuntre og støttet feilrapportering på samme måte som den må oppmuntre til utveksling av meninger, ideer og kompetanse. Det finnes bedrifter som premierer feilrapportering i tillegg til gode idéer.

Kort sagt må ledelsen sette rammen for hvordan organisasjonen skal fungere. Den enkleste definisjonen på kultur er da også «slik gjør vi det hos oss». Så gjelder det liv og lære, - «walk the talk». Det viser seg ofte vanskelig. Jeg har sett nok av «plakatverdier» rundt i virksomhetene, som noen knapt nok kjenner og i enda mindre grad praktiserer. Det hviler i så måte et stort ansvar på den øverste ledelsen i alle virksomheter. Topplederne må være seg sin signaleffekt bevisst. Så tror jeg på «overrislingsprinsippet» nedover i organisasjonen. Ledere på alle nivåer har et ansvar. Organisasjonen gjør ikke som lederen sier nødvendigvis, men heller som lederen gjør.

Hva handler tiltakspakken da om:

  1. Sett rammene for virksomheten:

  • Tydeliggjør behovet for åpenhet: Forventning til rapportering om feil og manglende måloppnåelse og risiko. Tydeliggjør viktigheten av gjensidige avhengighet. Hva er konsekvensen av at informasjon ikke utveksles?

  • Vektlegg hensikten med trygghet og åpenhet, - hva og hvorfor det betyr mye og for hvem

Effekt: Delte forventninger og meninger.

2. Inviter til deltakelse:

  • Demonstrer menneskelighet i situasjoner som oppstår. Erkjenn at folk er ulike.

  • Praktiser spørrende ledelse: Still gode spørsmål. Vær en modell for god lytting. Erkjenn og gjør kjent at du som leder ikke vet alt.

  • Etabler strukturer og prosesser: Idéforumer, retningslinjer for diskusjoner.

Effekt: Tillit til at åpen meningsytring er velkommen.

3. Responder konstruktivt:

  • Gi utrykk for verdsettelse: Lytt og gi utrykk for anerkjennelse og takk. Læringens største fiende er at man «vet».

  • Avstigmatiser feil: Se framover. Tilby hjelp. Diskuter, vurder og ta brainstorming om neste steg.

Effekt: Fokus mot kontinuerlig læring

Endring er mulig selv om kultur og normer er seig materie, - «det sitter i veggene». Samtidig ligger mye av virksomhetens potensial i å bygge en kultur som i større grad får ut ressursene i organisasjonen. Likevel, - psykologisk trygghet er ikke et universalmiddel til suksess, men en viktig forutsetning og katalysator for at øvrige resultatdrivere skal fungere.

Kilde:

Amy Edmondson – Harvard Business School: «The fearless organization» (Wiley 2019)

Utvalgt innlegg
Siste innlegg
Arkiv
Søk etter tags
Ingen tagger enda.
Følg oss
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square

Bedre Tid  -  Karl Johansgate 8, 0154 Oslo