Hvordan bruke makt konstruktivt? Noen betraktninger rundt ledelse og makt
I vårt likhetsbaserte samfunn gir ikke en lederposisjon automatisk respekt. Tittel alene holder ikke til at du har makt utover din formelle makt. Jobben kan bli tung å utøve dersom du må bruke din formelle makt i alle sammenhenger. Som person kan du få respekt og med det makt, ut over det din tittel skulle tilsi. Hva handler det da om?
Avgjørende for god, effektiv maktutøvelse handler om din atferd og kommunikasjon som leder. Den som har ordet i sin makt, - heter det - kan fort få makt over andre. Men veltalenhet holder ikke alene. Mange ledere er ikke bevisst sin atferd og spesielt ikke sin non-verbal kommunikasjon, og undervurderer erfaringsmessig sin signaleffekt. Eksemplets makt er alltid tilstede. Som leder må du gå foran.
Ledelse er maktutøvelse
Noen ledere påvirkes av kulturpresset og blir forsiktige for ikke å virke autoritære. Det kan igjen føre til at man blir utydelig. Konsekvens av utydelige ledere er gjerne forsiktige eller utrygge medarbeidere som presterer på det jevne, uten å leggen sjelen sin i jobbutførelsen. Man gjør det man er trygge på må gjøres. Det blir pliktløp i stedet for oppvisning. Du får utførende og reaktive medarbeidere i stedet for proaktive og initiativtakende.
Mange har negative assosiasjoner til ordet «makt». I det egalitære Norge liker vi ikke autoriteter, og vi har en tendens til å tenke på maktbruk som noe negativt. Maktutøvelse er likevel nødvendig for at ting skal bli gjort og resultater skapt. Makt kan sette i gang og makt kan stoppe.
Autoriteter bruker makt, og uten maktutøvelse vil samfunnet ikke fungere. Det vil heller ikke en privat bedrift eller en offentlig virksomhet gjøre. Ledelse er kort sagt maktutøvelse som sørger for at ting blir gjort. Det fordrer at ledere er klar over hvilken makt de har og utøver den konstruktivt. Det handler mye om å tørre, og å vite hvilket landskap man beveger seg i. En leder som ikke kjenner konsekvensen av eller grenser for egen maktutøvelse ift. omgivelsene, vil lett mislykkes.
Hva er det viktig for å lykkes som konstruktiv leder eller maktutøver?
For det første: Lær deg organisasjons- kulturen og verdinormene som gjelder i virksomheten du er leder i. Spill på lag med organisasjonskulturen. Hva som er ønsket eller akseptabel lederatferd måles ift. dette. Som ny eller fersk leder i en organisasjon bør du holde øyne og ører åpne.
For det andre: Spør deg selv hvordan din tidligere erfaring og kompetanse kan tilpasses og brukes. Hva har overføringsverdi? Skaff deg legitim makt gjennom klok lederutøvelse ift. gjeldende kultur der du er. Bruker du din formelle makt på tvers av kulturen, møter du fort en kald skulder eller i verste fall forakt. Du underminerer i så fall din egen autoritet og maktbase. Bommer du på å få til en legitim maktposisjon, nytter det lite å bruke din formelle makt i etterkant. Du vil sannsynligvis møte motstand og få medarbeidere som i verste fall gir deg minimumsytelse tilbake.
Ledelse under endringsprosesser
Endringsprosesser kan være svært krevende: Det kan handle om å bryte etablerte normer og verdier for å få til en kulturendring. Nye normer skal selvsagt være iht. lov og god forretningsetikk. Når ukultur får utvikle seg over tid, skyldes det oftest stilltiende aksept i organisasjonen. Det legitime kan være både ulovlig og uetisk. Kultur og ukultur «sitter i veggene», og avlæring er som kjent verre en læring. Endring møter oftest motstand. Derfor vil det være viktig at ledelsens positive intensjon med endringene er tydelig og forstått. Eksisterende normer, verdier og systemers dysfunksjonalitet ift. mål og strategi, evt. etikk og lovverk må synliggjøres. Trendframskrivning av nåværende situasjon eller utvikling kan være effektivt for å tydeliggjøre, - hva er risikoen hvis vi fortsetter som i dag? Å overvinne utrygghet og motstand i en endringsprosess, kan by på langt større utfordring enn den rent forretningsmessige design og tilpasning av ny organisasjon. Skal man da bruke makt? Det kan være fristende å tvinge gjennom en rask endringsprosess med ryggdekning i et styrevedtak. Fasthet rundt tydelige intensjoner og mål balansert med en prosess der tillitsvalgte og ansatte lyttes til, er nok smartere. Da unngår man lettere reaksjoner som medfører produktivitetstap og kan ta lang tid å bearbeide. Det er noen ganger et tankekors at avtaleverket oftest regulerer et minimum, men ikke et maksimum av samarbeid. En god prosess kan gi aksept av en strategi som i utgangspunktet ikke ble godt mottatt. Det kan innebære at man utover å følge avtaleverkets bokstav, også forsøker å etterkomme avtaleverkets ånd. Har du som leder forsøkt og likevel ikke kommet til forståelse eller enighet, står én mulighet tilbake: Bruk av den formelle makt du som leder og arbeidsgiver har. Beslutningen er oftest til sist virksomhetens, og med det ditt ansvar.
Lykke til med maktutøvelsen!
Bedre Tid jobber med ledere som ønsker utvikling i sin lederrolle. Ta kontakt om du vil vite mer.
(Kilde: Endre Sjøvold: «Makt og maktbruk i arbeidslivet». Sjøvold er professor ved Institutt for industriell økonomi ved NTNU. Bedre Tid bruker hans verktøy SPGR i vår leder- og teamutvikling)
